صفحه اصلي > اخبار > مقالات 

اخبار > تبدیل به یک شرکت هوشمند دیجیتال با اجرای ستاره دیجیتال

 


  چاپ        ارسال به دوست

تبدیل به یک شرکت هوشمند دیجیتال با اجرای ستاره دیجیتال

همیشه می‌گویند، برای انجام هر کاری، برداشتن قدم‌های اول، مهم‌ترین و سخت‌ترین مرحله است و بعدازآن پیش روی کار با مسیر و هدف معین‌شده، آسان خواهد بود؛ اما شاید این درست‌تر باشد که پایبندی و استواری در کار نیز به‌اندازه گام‌های اول، در ثمر و نتیجه فعالیت‌ها تأثیرگذار است.

شرکت مخابرات ایران مدت کوتاهی است که رویکرد جدیدی را به همت تیم مشاور فناوری اطلاعات در حوزه آی تی شرکت راه‌اندازی کرده است که پایداری در اجرای این برنامه، شرکت مخابرات ایران را نه‌تنها در بخش آی تی بلکه در تمام بخش‌ها، قدرتمند، هوشمند و چالاک خواهد کرد. با مروری بر ساختار و بخش‌های مختلف این پروژه، درمیابیم که تحولی متمایز در انتظار شرکت مخابرات است. به همین بهانه و برای آگاهی از ابعاد مختلف این برنامه عملیاتی، گفت‌وگویی با رالف هلبیگ، مشاور معاون فناوری اطلاعات و مهندس بهمن بهروان، مشاور استراتژی فناوری اطلاعات ترتیب دادیم که ازنظر می‌گذرد.

 

اساساً ستاره دیجیتال چیست؟ آیا یک پروژه و هدف‌گذاری و سیاست‌گذاری جدید است یا یک ساختار جدید در سازمان محسوب می‌ شود؟

دکتر رالف هلبیگ: ستاره دیجیتال، رویکردی نوین برای تحول و توسعۀ شرکت مخابرات ایران است. درواقع، رویکردی جدید برای فعالیت در حوزه آی‌تی محسوب می‌شود و مفهوم تازه‌ای در راهبری پروژه‌هاست. مرکز نوآوری فناوری اطلاعات شرکت مخابرات ایران، با برند «ستاره دیجیتال» یک فرهنگ کاری و رویکرد جدید را در موردتعامل آی‌تی با سایر دپارتمان‌ها تعریف کرده است که بخش‌های مختلف، ازجمله شبکه، بازاریابی، مالی، منابع انسانی، زنجیره تأمین و خدمات مشتریان را شامل می‌شود.

بهمن بهروان: ستاره، نامی است که برای این رویکرد جدید انتخاب‌شده و در انتخاب آن، تمام اهداف و استراتژی کار شامل موارد زیر لحاظ شده است:

فناوری‌های نوین (S; STATE OF ART TECHNOLOGY)؛ بهترین تجارب بین‌المللی (E; EXCELLENT PRACTICES)؛ کار تیمی (T; TEAM WORK)؛ مشارکت‌های متحدانه (A; ALIED PARTNERSHIP)؛ تصمیم‌گیری سریع و به‌موقع (R; RAPID DECISION)؛ کارکنان توانمند (E; EMPOWERED EMPLOYEE)؛ فعالیت‌های هماهنگ (H; HARMONIZED ACTIVITIES)

این‌ها اصول اولیه‌ای هستند که شرکت مخابرات ایران برای موفقیت خود و برای ارتقاء فناوری اطلاعات باید به آن‌ها پایبند باشد.

 

نارسایی‌های روش‌های قبلی چه بود؟ چرا اصلاً به روش‌های نوین تحول نیاز داریم؟

دکتر رالف هلبیگ: در روش‌های سنتی برنامه‌ریزی استراتژی، مدت‌زمانی طولانی صرف طراحی برنامه‌ها و اهداف می‌شد و البته زمان زیادی هم برای همسوسازی مدیران سازمانی نیاز بود. در شرکت‌های بزرگ، مثل شرکت مخابرات ایران، گاهی این نوع پروژه‌ها بیش از شش ماه تا یک سال طول می‌کشید. این نوع روش‌های کلاسیک برای صنایع هواپیماسازی و خودروسازی مناسب است. این‌یک سوی طیف است که برنامه‌ها پس از تحلیل و بررسی زیاد تدوین می‌شوند. سمت دیگر طیف روش‌های کارآفرینانه متکی به فرد است که این روش‌ها بیشتر به عمل‌گرایی متکی هستند و اگرچه چابکی بالایی دارند اما به یک فرد کارآفرین متکی هستند و برای شرکت‌ها و صنعت‌های کوچک که پیچیدگی فناورانه کمتر و مقیاس کوچک‌تری دارند مناسب است. در این رویکردها یک فرد، تغییرات محیطی را درک، کل سازمان را همسو و خود، برنامه‌ریزی می‌کند و با عده‌ی معدودی از افراد خود، کل سازمان را مدیریت و هدایت کند. این نوع روش‌های کارآفرینانه برای سازمان‌های بزرگ (چند هزارنفری) مناسب نیست، چون یک نفر نمی‌تواند ابعاد پیچیدۀ آن را کنترل کند. صنعت مخابرات هم از این دسته صنایع است؛ صنایعی که دارای پیچیدگی، سرعت تغییرات بسیار بالا و مقیاس بزرگ هستند

در این زمان دیگر برای اهالی صنعت آی‌سی‌تی (فاوا) چندان تعجب‌آور نیست که یک‌شبه غول بزرگی ورشکست شود و یا شرکت کوچکی به اوج برسد و این نشانگر سرعت‌بالای تغییرات است.

شما به‌خوبی می‌بینید که به علت سرعت‌بالای صنعت آی سی تی، روش‌های کلاسیک برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه به علت کندی و زمان‌بر بودن برای شرکت مخابرات ایران، مناسب نیستند، از طرفی صنعت ای سی تی صنعتی بسیار پیچیده است و شرکت مخابرات ایران مقیاس بسیار بزرگی دارد و یک فرد هرچقدر هم باتجربه و دانا، نمی‌تواند همه ابعاد آن را مدیریت کند، لذا روش‌های کارآفرینانه متکی به فرد، برای این شرکت‌ها پاسخگو نیست. باید روش‌های نوینی جایگزین شود که در عین اینکه هم هوشمند و هم عمل‌گرا است، به‌سرعت تغییرات را دریابد و خود را تطبیق دهد، این روش‌های نوین و چابک، ابتدا از صنعت تولید نرم‌افزار آغازشده‌اند که مهم‌ترین آن‌ها Devops; و Scrum هستند. بعدها از این روش به‌طور گسترده برای تعریف محصول جدید و تحول شرکت‌های مخابراتی استفاده کردند.

بهمن بهروان: اصولاً این روش‌ها زمانی که عدم قطعیت‌ها بالا و نیازمندی‌ها نامشخص باشند، به‌صورت مختصر می‌توان گفت که در این روش‌ها کل تحول را به تکه‌های کوچک (Sprint) تقسیم می‌کنند و سپس با تشکیل تیم‌های منعطف، توانمند و ریسک‌پذیر یک بخش کوچک از تحول به‌طور آزمایشی در مقیاس کوچک اجرا می‌شود. سپس این بخش کوچک را به‌کل سازمان تعمیم می‌دهند و وقتی کل سازمان در حال تعمیم یکی از این پروژه‌های کوچک است، تیم چابک، بر روی بخش دوم کار می‌کند و بخش به بخش و تکه‌به‌تکه پازل تحول کامل می‌شود.

به‌بیان‌دیگر، در این روش ابتدا تیم‌های کوچکی تشکیل می‌شوند. این بعد از برنامه‌ریزیِ کوتاه‌مدت در راستای هدفی مشخص، پروژه‌های کوچکی را طراحی و اجرا می‌کنند این پروژه‌ها نباید بیش از سه ماه باشد؛ به‌عبارت‌دیگر بخشی از کوه بزرگ تحول را که قابل‌اجرا است، جدا و اجرا می‌کنند. بدین ترتیب و در مقیاس کوچک و قابل مدیریت، برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند، آموزش می‌بینند و یاد می‌گیرند. آموزه‌ها و یافته‌های خود را به شکل طرح‌های مشخص آماده و سپس آن را به‌کل سازمان تعمیم می‌دهند.

بنابراین، بعد از هر فاز، درس‌های آموخته را مرور کرده و روش‌های کار را بهبود می‌دهند و با بازبینی دستاوردها و عملکرد خود، هدف‌گذاری روش‌های کاری، فرایندها، ساختارها و افراد را بازبینی می‌کنند و دوباره طی یک یا دو هفته برای فاز دوم کار آماده می‌شوند. بدین ترتیب، می‌توان به‌سرعت خود را با تغییراتِ محیطی تطبیق داد و برنامه را اصلاح کرد.

 

آیا این نوع رویکرد باعث تکه‌تکه شدن کار و خروجی غیرمنسجم نمی‌شود؟

دکتر رالف هلبیگ: سؤال بسیار خوبی است. روش‌های چابک، نفی‌کننده برنامه­ریزی بلندمدت برای سازمان نیستند بلکه کامل‌کننده آن‌ها هستند. در ابتدا استراتژی‌ها، اهداف کلان و معماری کل سازمان به همراه هدف‌های کلان برای بازه زمانی حدود 3 ساله تعیین می‌شود و سازمان در هر فاز سعی می‌کند تا بخشی از این معماری کلان و هدف‌های سازمانی را محقق کند. در طول این فازها، تیم‌ها، معماری سازمان در لایه‌های کسب‌و‌کار، اطلاعات و نرم‌افزارهای زیرساخت را مدنظر دارند تا غایت و هدف اصلی خود را گم نکنند.

 

اصول اولیه کار را توضیح دادید. به نظر شما اساساً مؤلفه‌های این روش چابک چیست؟

بهمن بهروان: برای ایجاد یک سازمان چابک، سه مؤلفه اصلی موفقیت وجود دارد: مؤلفه اول، حساسیت راهبردی یا Strategic sensitivity؛ به این معنا که سازمان باید رادارهای استراتژیک خود را در محیط داخلی و بیرونی تقویت کند تا هرگونه تغییر در محیط داخلی و بیرونی را کشف کند. این مسئله جدیدی نیست و امروز همه مدیران دراین‌باره صحبت می‌کنند و کتاب‌های زیادی درباره آن نوشته‌شده است اما آنچه در شرکت معقول مانده، مؤلفه‌های دوم و سوم است. مؤلفه دوم، تعهد جمعی یا Collective Commitment؛ تمام سازمان باید در راستای استراتژی و اهداف تعیین‌شده همدل شوند. سازمان باید روحیه خطاپذیری خود را افزایش دهد. ایجاد چنین رویکردی، گرچه در گفتار ساده است، در سازمان‌های بزرگ، کار ساده­ای نیست. یکی از عوامل عدم وجود اتفاق‌نظر در استراتژی‌ها و اهداف، ریسک بالایِ پروژه‌هایی است که مدیران را در تصمیم‌گیری فلج می‌کند؛ چراکه نگران عواقب تصمیم‌گیری خود می‌شوند. اگر عدمِ قطعیت محیط را به این وضعیت اضافه کنیم، اوضاع بدتر می‌شود. یکی از راهِ‌حل‌های توانمندسازی مدیران و کارکنان این است که بتوانند در مقیاس کوچک، ایده‌ها و نظرات خود را بیازمایند و با کسبِ نتایج ملموس، بهتر بتوانند سازمان را نسبت به موفقیت یا شکست یک استراتژی مجاب و قانع کنند. به همین منظور باید به سازمان کمک کرد تا بتواند تصمیم گرفته و آن‌ها را در مقیاس‌های کوچک بیازماید. یکی دیگر از موانع تعهدِ جمعی در سازمان، دیوارهای سازمان است. هر یک واحدهای سازمانی در روش‌های سنتی به‌صورت مستقل در کشور خود زندگی می‌کنند؛ تخصص‌های متفاوت، فرهنگ متفاوت و زبان متفاوتی دارند. بدیهی است که در این فضا بر سر اهداف توافق نکنند و نگرش یکسانی در موضوعات نداشته باشند. لذا دیوارها را، حتی به‌صورت فیزیکی، باید به هم‌ریخت و تعامل و گفت‌و‌گو میان سازمان‌ها را حداکثری کرد. تیم باید ترکیبی از همه واحدهای مرتبط سازمان باشد تا در یک فضای کاری باز (Open office Space) دورهم جمع شده و به‌صورت مداوم تعامل داشته باشند و چالش‌ها را با یکدیگر حل کنند. مؤلفه سوم شناور کردن منابع یا Resource fluidity؛ برای این‌که سازمان بتواند فرصتی در بازار به‌دست‌آمده آورد، یا تهدید و خطری را از خود دور کند، باید به‌سرعت منابع خود را در این راستا به کار گیرد. سازمان‌های بسیاری هستند که گرچه فرصت را شناسایی می‌کنند اما نمی‌توانند منابع خود را آزاد سازند و برای هدف جدید شرکت تخصیص دهند... روش‌های کلاسیک برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی در چرخه‌های بلندمدت حداقل یک سال زمان می‌برد که این بدین معنا است که منابع مالی و انسانی سازمان به مدت یک سال یا بیشتر به اهداف خاصی اختصاص داده می‌شوند. مشکل اینجا است که اگر در این حین اهداف و کسب‌وکارهای جدیدی شناسایی شوند، یا نیاز به تغییر اهداف قبلی باشد، سازمان منابعی برای تخصیص به این اهداف ندارد و در مقابل برنامه‌ریزی جدید برای تخصیص مجدد منابع مقاومت می‌کند.

دکتر رالف هلبیگ: شرکت مخابرات ایران باید در این زمینه خود را تقویت کند. لازمۀ این کار آن است که ابتدا منابع در مقیاس کوچک تخصیص یابند اختیار بیش‌تری به مدیرانِ پروژه تیم‌ها و یا کمیته‌ها در هر یک از فازها داده شود و مراحل تصمیم‌گیری برای تخصیص منابع، کاهش یابد. مثلاً می‌توان حدود منابع موردنیاز را تعیین و تخصیص هر یک را به کمیته خاصی محول کرد.

یکی از مشکلاتی که بیش‌ترِ سازمان‌های بزرگ با آن دست‌و‌پنجه نرم می‌کنند ایجاد گلوگاه برای تصمیم‌گیری در تخصیص منابع است. به‌طوری‌که یک مدیر خاص مسئول تصمیم‌گیری برای تخصیص منابع می‌شود و صفی طولانی از درخواست در کارپوشه وی باقی می‌ماند. مسئله دیگر، فرآیندهای بسیار طولانی و گیت‌های کنترلی بسیار زیاد برای تخصیص منبع خاص مثل منابع مالی است که روند کار را طولانی می‌کند.

طبق این گفته‌ها تابه‌حال چه اقداماتی برای چابک­سازی سازمان انجام‌شده و دستاوردهای تیم مشاور در ایجاد سازمان آی‌تی چابک تاکنون چه بوده است؟

دکتر رالف هلبیگ: پس از بررسی اقدامات قبلی و سند ره‌نگاشت تحول و توسعۀ شرکت، ساختار سازمانی، نقش‌ها و مسئولیت‌ها دپارتمان فناوری اطلاعات تعریف شد و به تصویب هیئت‌مدیره رسید. این سازمان یک سازمان سرویس‌محور و فرایند محور است که همگام با بهترین تجربیات جهانی طراحی‌شده است. همچنین استخدام از میان کارکنان فناوری اطلاعات شرکت آغازشده و در حال تکمیل است.

مرکز نوآوری فناوری اطلاعات ایران یک دفتر باز یا Open office Space است که در آن دیوار و اتاق معنا ندارد. درواقع، یک اتاق جلسۀ گسترده است که هر تیم بر اساس پروژۀ خود در طول هفته در آنجا حاضر می‌شود. این فضا مطابق با محیط کاری شرکت‌های بزرگ و نوآور جهان طراحی و با مشارکت شرکت املاک اجراشده است و این محیط و دفتر کار قرار است جایی برای تعامل تمام افراد از بخش‌هایی باشد که در ستاره دیجیتال فعالیت دارند. معماری سازمانی در سطوح مختلف بازبینی و طراحی مجدد شده است. حال شرکت مخابرات تصویر کلی از معماری خود در سطوح مختلف سازمانی دارد. چارچوب، رویکرد و نقشه راه تحول فناوری اطلاعات شرکت مخابرات ایران که همان ستاره دیجیتال باشد تدوین و تصویب‌شده است.

اصول اولیۀ مشارکت با شرکت‌های داخلی و خارجی و شرکت‌های عرضه‌کنندۀ خدمات نهایی سازی شده و مذاکرات متعددی با شرکت‌های داخلی و بین‌المللی صورت گرفته است و درحال‌حاضر دپارتمان آی‌تی در مراحلِ نهایی انتخاب شرکای خود است. علاوه بر این، ساختار و فرایندهای حاکمیت فناوری اطلاعات بازبینی و طراحی مجدد شده است. ما تاکنون با تمام مشکلات و کاستی‌هایی که پیش رو داشتیم، آمادگی‌های لازم برای تحول شرکت مخابرات ایران را انجام داده‌ایم. آمادگی داریم تا تحول شرکت مخابرات ایران را با رویکردی نوین با سرعت بیشتر و نتیجه بهتر به‌پیش ببریم. همه‌چیز آماده است اما در این مرحله بیش‌ازپیش به همدلی و پشتیبانی کارکنان و مدیران ارشد شرکت مخابرات ایران احتیاج داریم. جایگاه آموزش در این مسیر چیست؟

بهمن بهروان: آموزش‌های دپارتمان آی‌تی، شامل دو مرحله آموزش کلاسیک و آموزش حین خدمت است. به همین منظور برنامه‌ای جامع برای آموزش استانداردها و متدها و ... تهیه‌شده و پس از انتخاب و انتصاب مدیران، ساختار جدید آغاز می‌شود؛ اما مهم‌تر از آن، آموزشِ در حین اجرای پروژۀ ستاره دیجیتال است. ما سعی داریم به‌عنوان یک مربی نیروها را از طریقِ اجرایِ پروژه‌ها در حین کار به با استفاده از مشاوران داخلی و خارجی آموزش دهیم.

 

هدف نهایی این پروژه تبدیل‌شدن به یک شرکت هوشمند دیجیتال است. مشخصات این شرکت هوشمند دیجیتال چیست؟

دکتر رالف هلبیگ: یک شرکت هوشمند دیجیتال باید بداند چه می‌خواهد. سعی دارم از کلی‌گویی پرهیز کنم. همه این را می‌دانند که یک شرکت باید محیط داخلی و خارجی خود اعم از رفتار و خواسته مشتری، فضای تنظیم مقررات، دانش داخلی، فرآیندها، استانداردها و بهروش‌ها و... را به‌خوبی بشناسد. شما در هر سمینار یا کنفرانسی حضور یابید راجع به این موضوعات را پیوسته خواهید شنید و تاکنون بسیار شنیده و یا گفته‌اید. این‌ها را همه می‌دانند اما شرکت‌های زیادی فرصت‌ها و تهدیدها را بررسی می‌کنند و از این تعداد، فقط اندکی به‌موقع آن را شناسایی می‌کنند و از این عده کم نیز، انگشت‌شماری می‌توانند همه سازمان را همسو و هماهنگ کنند و از این عدۀ انگشت‌شمار نیز، یک یا دو شرکت می‌توانند منابع خود را به‌موقع به برنامه جدید تخصیص دهند. یک شرکت هوشمند دیجیتال در این سه مرحله، یعنی شناسایی، تصمیم و عمل، از ابزارهای دیجیتال بهترین بهره را می‌گیرد. از تمام ابزار ارتباط با مشتری بهره گرفته، اطلاعات را ثبت و سپس تحلیل می‌کند تا بدین‌وسیله شرکت را قادر سازد که به‌درستی دریابد که هر اقدام از جانب خود و یا دیگران چه تأثیری می‌تواند بر رفتار و نظرات مشتری بگذارد.

حال اگر این شرکت با ابزار دیجیتال داده‌های مناسبی از فرآیندهای داخلی خود جمع و تحلیل کند و آن‌ها را با اطلاعات مشتریان تلفیق کند، با ارائه گزارش‌های به‌موقع می‌تواند فرآیند تصمیم‌گیری و همسوسازی مدیران و به همین ترتیب تخصیص منابع را تسهیل و تسریع کند.

زهرا دوست محمدیان

 


١٥:٠٧ - چهارشنبه ٧ آذر ١٣٩٧    /    عدد : ١٠٢١٩٣    /    تعداد نمایش : ٢٩


برای این خبر نظری ثبت نشده است
نظر شما
نام :
ايميل : 
*نظرات :
متن تصویر را وارد کنید:
 

خروج




سهام

قیمت پایانی سهام: 2346
قیمت روز قبل: 2338